Navodno se jedno od najboljih predavanja iz svijeta techa dogodilo na događaju u organizaciji Y Combinatora ovoga rujna. Brian Chesky, osnivač Airbnba, govorio je o pogrešnim savjetima koje su mu ljudi davali u vezi s vođenja tvrtke, koji su sugerirali da se tvrtka treba voditi kao velika organizacija.

Savjet da se “zaposle dobri ljudi i da im se sloboda” često se pokazao pogrešnim za osnivače. Slijedio je ovaj savjet, ali rezultati su bili katastrofalni. Umjesto toga, Brian je otkrio da je uspjeh u njegovom slučaju došao proučavanjem kako je Steve Jobs vodio Apple. Tako je nastao Founder Mode.

U potrazi za definicijom hrvatskog founder modea, Ivan Brezak Brkan razgovarao je s tri poznata imena domaće tehnološke scene na ovogodišnjem Infobip Shiftu, a to su Ivan Burazin (Daytona), Tomislav Car (Productive) i Marko Mišulić (Rentlio).

Jeste li osnivač koji vodi ljude ili menadžer koji guši ideje?

Koliko se uključiti u sve što tvoji zaposlenici rade i koliko ih pustiti da rade kako žele, jedno je o pitanja koje je uvijek mučilo Tomislava što je u suštini tema poznatog predavanja. Govorimo o nečemu što nema crno-bijeli odgovor, a to je mikromenadžment. On je dobar i loš u isto vrijeme jer negdje ga možete primijeniti, a negdje ga ne možete skalirati, ističe Tomislav:

Istini za volju, ja se stvarno trudim uključiti samo u svoj posao i ne zaglibiti u neke gluposti poput ogromnih sastanaka s 20 ljudi gdje raspravljamo o biljkama koje ćemo staviti u ured.

U nedavnoj raspravi Ivan je zaključio da je suprotnost founder modeu manager mode koji Ivan vidi kao piramidu. Na vrhu se nalazi kapetan koji ima svoje podređene, pa oni opet imaju svoje podređene… A problem se nalazi u tome što se zapošljavaju novi ljudi samo kako bi mogli svoj teret mogli prebaciti na nekoga ispod sebe.

Na kraju, ljudi na dnu, koji su najmanje kvalificirani za posao, donose ključne odluke.

S druge strane, founder mode zahtijeva da se osnivač bavi najhitnijim problemima tvrtke. Umjesto delegiranja, osnivač se usredotoči na prepoznavanje uskih grla i njihovo izravno rješavanje. Ovaj pristup može nalikovati mikromenadžmentu, ali Ivan tvrdi da je neophodan jer samo osnivač ima široku perspektivu potrebnu za razumijevanje i uklanjanje prepreka.

Uobičajeni savjet je da zaposlite sjajne ljude i onda se vi, kao osnivač, možete maknuti, ali u stvarnosti osnivač to nikada ne može učiniti jer upravo on ima najjasniju viziju proizvoda i smjera tvrtke, ističe Marko:

Morate stalno balansirati, ne pretjerati s mikromenadžmentom, ali i ne odmaknuti se previše i biti potpuno izvan onoga što vaši menadžeri rade.

Ljudi iz velikih i poznatih tvrtki s puno godina iskustva neće vas spasiti

Samo zato što se zaposlili nekoga iz velike tvrtke kao što je Google ne znači kako će ta osoba riješiti sve vaše probleme. Odluke o zapošljavanju trebale bi se više usredotočiti na karakter i sposobnost prilagođavanja kandidata. Čest problem u ovakvim situacijama je što ljudi iz velikih tvrtki očekuju slične resurse, poput velikih proračuna, što startupi često ne mogu osigurati, a to dovodi do neslaganja u očekivanjima tijekom procesa zapošljavanja, ističe Tomislav:

“Gdje je moj marketinški budžet? Trebam barem 2 milijuna za ovu godinu.” A startup onda kaže “da, imamo 50 tisuća.”

U startupima ljudi imaju više slobode koja osnažuje, ali također moraju preuzeti više odgovornosti s malo definiranih radnih sati ili organizacijskih okvira. Nasuprot tome, u većim tvrtkama postoji više strukture i manje odgovornosti, ali i manje osobne slobode, govori Ivan:

Pojedinci trebaju odrediti koja im vrsta okruženja najbolje odgovara na temelju njihovih preferencija odgovornosti i organizacije.

Razumijevanje problema koji tvrtka rješava ključno je za usklađivanje s vizijom osnivača. U startupima, novi zaposlenici moraju dobro poznavati taj problem, navodi Marko:

Prije smo zapošljavali ljude iz Bookinga i kad smo prije mnogo godina zaposlili prvu osobu, mislio sam da su svi problemi sada riješeni. Na žalost to nikako ne funkcionira.

Kako surađivati s osnivačem?

Suradnja s osnivačima trebala bi biti suradnički i egalitarni proces, a ne hijerarhijski. Važno je da se članovi tima osjećaju koliko-toliko ugodno izazivati ideje osnivača i nudeći vlastita gledišta, a to zahtijeva međusobno poštovanje gdje i osnivač i članovi tima sudjeluju u konstruktivnim raspravama, ističe Tomislav:

Problem je što ljudi nekad oklijevaju uzvratiti svojim šefovima jer im oni daju plaću. Ne želite ljude koji će raditi štogod im kažete, već će vam se suprotstaviti. Zvuči kao svađa, ali nije.

Kako bi se učinkovito suprotstavili idejama osnivača, članovi tima moraju pokazati visoku razinu stručnosti i razumijevanja. To znači imati dobro istražene, temeljito razmotrene ideje, umjesto polovičnih prijedloga. U raspravama ili neslaganjima, poštovanje i utjecaj koji stječete dolaze iz pokazivanja da duboko poznajete svoju temu.

Morate se pitati znate li više od osnivača o toj temi i, kada dođete spremni s obranom svoje ideje, sigurno ćete dobiti poštovanje osnivača.

Prodaje li osnivač ili prodajni tim? Ciljamo na male ili velike tvrtke?

Imamo dva glavna pristupa prodaji u startupima. Jedan je prodaja koju vodi osnivač, prikuplja povratne informacije kupaca i poboljšava proizvod. Drugi je zaposliti prodajni tim od prvog dana, čak i prije nego što imate proizvod ili prihod. Ovaj pristup može biti kontraintuitivan, ali omogućuje timu da počne prikupljati uvide i brzo te da može mijenjati proizvod na temelju stvarnih interakcija s klijentima, objašnjava Ivan.

Tomislav je odabrao drugi pristup i odmah zaposlio dvije osobe u prodajnom timu. Ova im je strategija omogućila da testiraju usklađenost proizvoda s tržištem i učinkovitije generiraju prodaju bez da osnivač bude u prodajnom procesu:

Razlog zašto sam se odlučio na taj korak je taj što se nisam želio baviti prodajom. Gubio bih sigurno 30% svojeg vremena.

Često je zanemarena važnost prodaje u tehnološkim tvrtkama u našoj regiji. Usredotočeni smo na inženjerstvo, ali ne možeš bez prodaje, ističe Marko:

Mislim da postoji ogromna prilika za mlade ljude koji bi željeli raditi u IT-ju i specijalizirati se u prodaji.

Zbog pitanja iz publike, Ivan se osvrnuo na strategiju stjecanja kupaca. U početku su ciljali na velika poduzeća, ali to im je predstavljalo izazov zbog velikih zahtjeva i dugih ciklusa prodaje. Sada vjeruje kako je početak s malim i srednjim poduzećima (SMB) učinkovitija strategija:

Imate li uopće novaca da preživite prodajni ciklus velikih tvrtki? U našem iskustvu kraći ciklus traje 7 mjeseci, a duži 14 mjeseci.

Mala i srednja poduzeća nude brže povratne informacije i time bržu iteraciju proizvoda. Iako je njihova prosječna vrijednost ugovora (ACV) manja, kraći prodajni ciklus pomaže u izgradnji resursa, ističe.

Koje greške su napravili ova poznata imena?

Kada je Ivan tražio novi kadar u svojoj prvoj firmi (sada je na petoj), jedino je mogao zapošljavati studente. Oni nisu nigdje drugdje mogli pronaći posao, a Ivan nije imao dovoljno resursa da zaposli ljude s iskustvom.

Kada smo prikupili neki veći novac, počeli smo zapošljavati iskusnije ljude i u teoriji to je trebalo biti odlično, ali zapravo u toj fazi razvoja nije bilo. Studenti su odlični i trebao sam više raditi s njima.

Tomislav smatra kako je njegova najveća greška što nije razmišljao dovoljno veliko jer radili su isto, ako ne i kvalitetnije od svojih velikih konkurenata. U jednom trenutku samo je shvatio kako se mogu natjecati na globalnoj razini.

Marko u potpunosti suosjeća s Tomislavom i dodatno ističe kako je jedna od glavnih lekcija koju je morao naučiti, ili bolje rečeno prihvatiti, da cijeli proces traje puno duže od očekivanog. Na kraju dana potrebno je imati mnogo strpljenja, zaključio je.

pročitaj cijeli članak